踩雷無數的狐狸先生

為什麼？ 是所有思考的起點, 小朋友在學習的過程中最常說的就是為什麼？ 他們的思考還沒有一個既定的框架, 常常會問題讓大人難以回答的問題.... 也許大人們可以試著面對這些異想天開的問題, 加以傾聽,  跟小朋友們一起思考 為了不輕易地受到媒體輿論的影響, 我們必須經常使用自己的腦袋,  從各種角度思考有自己的論點,冷靜掌握事務,  不能受到感動,  同情等情感影響,  就輕易地停止思考,  收到氣氛輿論的做右 拒絕議論的國家/人 , 不僅不會進步, 甚至可能會退步 避免不思考的唯一方法, 就是把周圍的所有事都當作議論的對象, 尤其是與社會風氣的問題 很多人都怕政治不正確....不想破壞皇城內的和諧 在亞洲許多國家的職場上, 閱讀空氣是必備的條件, 但真的是好事嗎？ 許多人顧慮他人的心情, 希望一切以和為貴, 不喜歡挑起破壞和諧的爭論或問題, 但這才是缺乏思考力的元兇 思考力可經由討論來鍛鍊,而且會隨著訓練的份量而提升 掌握論點,也是商人必備的思考能力 工作上論點可以說是應該最優先解決的問題 正確答案是自己想出來的 猶太人認為議論的本身很有價值, 答案不是任何人給的, 而是透過各種議論由自己掌握的 在日常生活看書看新聞,不要把眼前的東西原封不動放入腦中, 而要用一句一句的批判的角度來看待, 這樣也能鍛鍊自己抓住思考的論點 猶太人認為: 新聞是人寫出來的東西,不過他是執筆者的想法, 不是神的真理 就算是神的真理, 猶太人也會質疑他們的聖經 - 希伯來聖經 , 他們會從各個角度質疑每一句話, 探討每一『字』所代表的意思 一直以來就是這樣做的？ 一定就是對的嗎？ 英特爾捨去過去的思考決斷 英特爾為什麼會退出代表性的晶片事業呢？當時面臨世界各地的企業強力競爭模仿,  找不到有效且有競爭力的方法, 有人向當時的CEO提問： 如果董事會把你趕出去, 來接替你位置的人會做什麼事？ 英特爾CEO 回答: 退出晶片事業 從這個房間走出去, 不正是我們想做的事嗎？ 捨棄過去的成績, 從零開始走向未來需要勇氣,  能做到這一點,  英特爾才能一躍成為世界霸主 從定義開始思考 對詞語定義不清,就增加了參雜情感的空間, 想反地, 若定義明確, 受感情左右的情況也會減少 有定義才有指責批判, 在定義不清的狀態下議論,沒有任何意義 以色列最高法院的規定是: 以色列是勝地, 不可以把豬帶進來 而

 領導力可以標準化？領導力人人都可以學得會？ 東方人講究悟性 -  覺得領導力是與生俱來的天賦, 或者要經歷過長時間的磨練才能得到, 擅長於以宏觀的角度來看綜合事件 西方人著重邏輯 -  訓練的過程講究的是具體和標準化, 任何人都可以循著這套系統在前人的基礎上去發現問題,  或是質疑前人的觀點,進而推動整個系統的進步 不缺人才,缺的是人才的管理 怎樣讓一般人都可以達到80分的水準是否比培養少數人達到90 分更重要呢？  說五遍的領導者 - 這在日系公司行之有年, 這樣做的目的不是不相信員工而一直提醒, 是希望藉由不斷地提醒的過程中給員工時間去思考應付各種突發事件的備案, 再去執行 在一間公司裡面,  最大的成本是　 『重做』  提升領導力的四重修鍊 建立信任 在組織裡面最重要的事情是要贏得信任, 不管是上司, 同事 還是下屬 想要贏得信任最簡單的做法就法把該做的事先做好 建立團隊 管理者一定要學會放手, 讓團隊自我進化, 讓成員自己成長, 哪怕一開始放錯也是要容忍 建立系統 可曾想過團隊沒有你一段時間還能運行嗎？ 如果不行問題在哪裡？如果不行,  領導者完全沒有喘息的空間 所以領導力的培養會希望建立自然運轉下去的系統, 不會因為個別的因素而停下來 建立文化 讓聽得見炮聲的人呼喚砲火 - 讓第一線的員工做決策, 而不是老闆拍拍腦袋的一言堂 管理就是透過別人完成任務 管理者的使命就是培養員工,  打造有戰鬥力的團隊,   而不是將員工的工作都加在自己的身上 西方經常使用一艘船來比喻一個團隊, 一個團隊逐漸擴大的過程,  就好像是一個人自駕小傳到指揮大船的過程,  在還是一人小船的時候,  什麼都需要會什麼都自己做. 大船往往需要更多的人手,只靠船長一個人無法完成所有水手該做的事....如果船長在擴大的過程沒有培養相關人才,  凡事都想要插手控制的話, 必定無法帶領團隊前進 優秀的管理者都是營造氛圍的高手 建議即時的回饋系統 對員工做好的即時回饋就是最好的肯定 大家聚在一起就是為了進步,贏得最終的勝利, 讓團隊變得更加優秀,  這個目標才是大家的共同利益 回饋時機是建立團隊共事的最好時機 用目標管人,  不是用人管人 明確量化的目標才是好目標 SMART 法則 Specific - 明確具體 Measureable - 可量化的 Attainable - 可接受的 Rea

 打造創業團隊需要一個非常複雜的體系, 如果你遵循一個口令一個動作的機械態管理思維的話, 必定走向失敗 沒有一個人是完全相同的, 也無法完全複製一個人的成長經歷, 因為生活中的每一件小事都在不知不覺的影響的一個人,   也讓其中充滿太多的變數 既然沒有人是一樣的,  適合要求到沒有差異的機械態管理？ 這思維也許在過去的100年深深的影響的全世界,  汽車大王 亨利 福特有一句名言: 我們只需要一雙手, 為什麼還需要一個腦袋呢？ 在流水線上也許只需要重複做的已知而且做了上萬次的動作,  也許是沒有風險 但是創業之路呢？ 唯一知道的事就是什麼時候會發生什麼事都不知道....到處充滿了風險 生物態團隊的三要素： 為社會貢獻 終身成長 持續嘗試新事物 當你將這三個要素放進員工的腦袋之中, 讓他有全新的驅動力, 他的關注就會從團隊內部轉移到團隊外部, 從個人的待遇轉向個人和團隊的成長 生物態管理思維有一個大前提: 你的產品設計和商業模式必須具有足夠大的反脆弱性, 不會因為員工一時的失誤就分崩離析... 沒有任何事情是只有特定人才能做到的, 只要有一個人能做到,全世界的人也都應該能做到, 差別只在努力成的不同而已 所有的生物態團隊都要有明確的方向, 進化就是團隊的目標 員工的思維應該要是 : 我能不能在這裡學到一點東西,我可不可變強,  能不能繼續成長 鼓勵員工和下屬不斷地成長需要擔心位置被取代？  創業者完全不用擔心員工超越本分,  做了原本職位以外的事情, 你真的需要在意的事是他做這件事的動機為何？ 他是否努力的想要變得更好 任何團隊, 任何人的成長都是在不斷犯錯不斷摸索的過程中度過的,  不犯錯就不會意識到自己的缺陷, 更嚴重的是不知道改進的方法 承認自己犯錯或是落後沒有關係, 因為最重要的事是成長,  你有沒有每天都在成長？ 創業者或是團隊的領導者都應該讓每個員工思考一個問題:   你不會永遠待在團隊裡面, 當有一天你決定離開的時候, 你希望自己成為什麼樣的人？ 這個問題實際在幫助員工找尋個人的職涯規劃,  一但員工有了明確的目標, 我們便可以一起努力前進,給他充足的成長和空間所需要的環境, 員工也更能理解領導者的要求都是在為了幫助自己成長, 這樣他會更努力用心的學習之中 情境領導 - 在對應到不同類型員工時的管理需求  指令型 - 告知 對沒有太多工作經驗, 或是完全

許多人都想透過創業來一飛沖天和功成名就, 但是創業給人的印象就是多為失敗收場... 如果我們能降低創業的風險,  是否就能增加成功的機會呢？  讓風險必大的不是創業, 而是無知,傲慢和不學習!! 香港首富李嘉誠說道: 別人都說我善於冒險,其實錯了. 我一輩子創業, 沒冒過一點風險. 我之前在塑膠花工廠打工, 怎麼生產的, 能賣給誰, 能賺多少錢, 我都清清楚楚,  我請的生產跟銷售比過去的還要好, 怎麼可能不賺錢？大家都說投資房地產是冒險, 其實我研究標的好幾年了, 我心裡清楚他的合理價值, 所以只是等一個最好的價格買進而已, 怎麼會是冒險呢？ 創業是一門人生的修煉, 要保持愉快享受生活 如果你把創業當作是維持生計的工具的話就會非常辛苦, 無法享受成長的喜悅, 更不敢有些跳脫框架的思維來打破現狀 低風險創業有6大心法： 找到問題 累積秘密 反脆弱的設計 生物態的團隊 客戶帶來客戶(MGM) 指數型成長 創業最重要的事就是找到一個夠大的社會問題,並且解決他 方向比奔跑重要, 選擇比努力更重要 我們可以在日常生活中收集各種抱怨, 有抱怨代表的某樣東西沒有被滿足...這就是有機會的地方 想看看我們可以提出哪些方法來解決這些問題 就算最後發現這不是個創業的題目, 至少你會鍛鍊了商業嗅覺和思考方式 想要降低風險, 就要進入有痛點的Target user (客戶)的生活, 從他的角度來看待這問題如何被解決 找到的問題也要夠巨大, 不然你馬上就會遇到成長的天花板 假如你發現的社區都沒有韓式料理餐廳, 覺得這是一個問題也是一個機會 這的確是一個問題, 但是客人的數量是否馬上就會瓶頸？ 開餐廳一開始要投入一大筆錢, 也許眼光很精準滿足了大家的需求 當這個社區想吃韓式料理的人都來到你的餐廳吃飯, 下一步呢？會有其他的客源嗎？ 傳統的餐飲業是 4 高 1 低 - 稅金高, 店租高, 原料高, 人力高...以及低利潤 接下來創業一定要有自己的秘密 秘密就是你能做, 別人知道也做不了,就算可以做, 也沒有你做得好 大家會以為可口可樂最重要的秘密是汽水的配方？但其實是他的品牌價值 配方可以不斷地調整修正一定會可以做出非常類似的口味, 但是很容易取代人們在天氣們熱時就想來一罐飲料的首選嗎？ 秘密可以分成六種 資源 科技 營運能力 品牌 價格 用戶 如果可以拿價格當作是秘密的創業, 絕對是技術含量